那是万众创业叠加悦己经济飞快发展的时代，这家2015年成立的鲜花电商公司，一度是资本的宠儿。“每周一上班收到一束鲜花”，成为当时白领热捧的生活方式。巅峰时期，花加的付费用户数超1500万人，年营业额8亿元。

　　2023年9月25日，一封写着“停业整顿”的内部邮件流出，迅速将花加在经营上的问题暴露在众人眼前。现金流紧张叠加用户和供应商挤兑，半月之间，花加就“垮了”。

　　垮了，但又没完全垮。花加创始人王柯在此后的直播中称，花加会继续运营下去，欠大家的“老订单”用新订单的盈利去偿还。他频繁地跑法院、跟债权人沟通，希望能重组而非直接倒闭。2024年6月，上海市第三中级人民法院发布了重要的公告，裁定受理了上海分尚网络科技有限公司（即“花加”母公司）破产清算一案，要求债权人需在规定期限内申报债权，以便进行后续的清算程序，并依法指定了破产管理人。

　　法院处理案件流程的时间和空间，给王柯争取到一线机会。花加恢复了部分业务，他又开始四处约见投资人。尽管业务量与巅峰时期相比几乎不可计，但毕竟有了新进账，那些在2023年停下的鲜花订单，又渐次在2024、2025年启动。

　　如今，王柯早已淡出“聚光灯下”许久，之所以接受采访，是因为“写写我的失败，我们这样失败但还没放弃的人，才是中国大多数创业者的缩影。”

　　花加的办公室分为两半，外间是办公室，里间背景板一拉，就是直播间。全公司一共四个全职员工，五个兼职员工——财务、法务、设计、运营业务全包了出去，这就是整个公司现在全部的“编制”，他们每月要处理约几十万元的订单。

　　这是花加被传“倒闭”的第20个月，也是花加“老订单重启”的第16个月。2023年12月底，一向排斥直播带货的王柯来到直播镜头前。他不善言辞，面对镜头甚至会紧张得搓手。“我们会用直播卖花的收益去偿还老订单。”他在直播中说。

　　并没有多少人相信他的线年初，花加的发货就时有延后，客户在网上投诉抱怨退款难。但2024年1月31日，花加的订阅服务号上，忽然出现了一条“老订单重启计划”的推送，两百个没按时送达的老订单，“上路”了，而这已经是花加重启的第四批老订单。

　　2025年3月18日，宋宁收到了两年前的鲜花订单——自己最喜欢的野逸套餐

　　宋宁的“老订单”重启于2025年3月18日，那天她收到了一条来自花加的短信，她的“未完成订单”发货了。

　　花加正是宋宁入坑鲜切花的开始。2018年前后，她在闲鱼上收其他人订阅的、不想要的单束订单，后来觉得这样操作不太方便，2021年，她趁双十一下单了年包的野逸套餐。当时买一年送一年，相当于2400元左右就能订购两年鲜花。

　　“野逸系列的搭配风格是简洁又出挑的，它每一期都会有一两枝比较罕见的花材。如果在实体店里买这种周花形式的鲜花，大多数都是一些普通花材。”宋宁和记者说，自己最喜欢打卡罕见的鲜切花品种，以前也会在网店淘各种花材，但若想收集稀有品种，一次消费大概得200元左右。“像花加这种，每次都会有一两枝稀有品种的小花束搭配，也就35块钱。性价比很高。”

　　宋宁称，自己很喜欢这些所谓的“美丽废物”：“虽然明知道它只能给你带来情绪价值，还有额外的劳动，但是你就是会因为它好看而愿意买单。”

　　一直以来，在花加的消费体验让宋宁非常满意。然而2023年9月，随着花加忽然传出的“倒闭”消息，她就再也没收到花了。按照花加小程序的规定，在花束配送前，若用户不满意本周的搭配，就可以再一次进行选择不收。宋宁之前有几次没有收花，因此截至2023年9月，她仍有约1200元的花束没有收。

　　“花加出事确实（值得）惋惜。”宋宁和记者说，他们有一个花友群，在花加刚出事时，大家讨论得很激烈，有些在上海的花友甚至去公司维权。“但以我老花友的身份来说，心态比较平和，之前出事的平台也很多，我当时的想法就是，随他去吧。”宋宁称，在她看来，预付费的消费行为本身就有风险，出现一些明显的异常问题也属“正常”。

　　话虽如此，但后来花加开始直播卖货，宋宁一次也没去看过，也没有买过。直到时隔将近两年之后，再次收到老订单。“他们的花材质量都还不错，鲜花的品质与以往一样好。”宋宁说。

　　在社会化媒体上，间或有客户晒出了自己收到的“老订单”鲜花，然而对于购买年包的客户来讲，这一束只是花加漫长履约的开始。按照花加的说法，目前，他们只能一轮一轮地发货，也就是说，每一个年包客户在收到一次花之后，就又要进入“大排队”中，等到下一轮再排到自己。“我都打算算了。”有人在社交媒体上评论，“虽然心里感觉有点五味杂陈，但能再次收到花，总体挺开心。希望不是套路。”

　　花加“出事”，是在2023年9月25日。当天，一封花加内部信在网上流传，在那封信里，王柯用了“停业整顿”这样的词，引爆了员工、用户和供应商的不安，也把公众的目光，吸引到这家曾经的明星勇于探索商业模式的公司身上。

　　然而实际上，花加陷入困局早有端倪。不是出现在B+轮融资之后的2019年，而是在2017年，他们发展最好的时候。

　　那同时也是互联网电商快速地发展的年份。据电子商务研究中心发布的《2017年度中国B2B电商市场数据监测报告》显示，2017年，中国电子商务行业的融资总金额达217.2亿元，相比2016年增加了63.63亿元‌。其中，农业、快消品和汽车是全年融资最多的品类，资本密集进入这些领域，希望能够通过快速扩张抢占市场占有率‌。

　　2017年5月，正在云南出差的王柯接到高管的电线的营销方案。“我当时觉得有点问题。但商量之后，我们都认为这个活动如果做了，规模效应会越来越明显，也会有利于后续融资。”王柯说，但很快，他就意识到了这个决策的危险性。“当时公司大概融了一个亿，那一次营销我们花了四千多万。全年销售额接近八亿，但最后发现，客户并没有留下来。”

　　这个说法在杨伟涛那里得到了一些证实。杨伟涛2016年进入花加工作，一度任采购总监，2019年辞职自立门户种花，并成为前东家的供应商。她还记得2017年那场促销活动——当时，大量的订单致使云南仓爆仓，他们加班加点才保证了货物的发出，但等促销过后，订单却并没有太多的增加。

　　2020年，整个鲜花市场都在下滑，理论上，公司应该降本节流，比如砍掉几个仓库或合理裁员，以节省仓储成本和薪资支出。但王柯却再一次犹豫了。

　　“生鲜不是一个‘复制粘贴’的行业，从产品生产到物流、客服，有一个环节稍微跟不上，质量就会出问题，使用者真实的体验就会降下来。所以我们从产品到营销到供应链都是自己做的，客服也是自己做——交给机器人不行，客户会骂你。”王柯这样解释。

　　随着公司的现金流紧张，另一重压力也浮出水面。杨伟涛和记者说，2020年起，不少花农只接受现款现货的结算方式。这对于花加来说压力很大。由于做不到给花农现款结账，公司只能找中间商。“中间商的回款周期比花农长，但要赚差价，这就导致了花加的成本进一步增加。”

　　刘研在2021年9月入职花加。入职前，她研究了花加的投资关系、经营状况，觉得此公司“看上去很靠谱”。“那时候花加的品牌还是可以的，感觉是一家站在风口上的企业。”刘研对记者讲。

　　入职后，刘研在供应链部门负责结算相关的业务。据她回忆，当时部门大约有二三十名员工，员工每个月还能收到一束免费的鲜花。但这项福利在2022年初被取消了。

　　挺到2023年，刘研明显感到，公司的经营情况在逐步恶化。当年1月，一部分同事接到公司通知，让他们居家办公。“他们的薪资打了对折。”到了3月后，大概一个月只发两三千块钱。”据刘研称，公司账户之前就冻结过多次。每次找到资金，账户才会解冻。至2023年8月31日，她办理了离职手续。

　　“当时其实我们是想优化人员、关掉大仓，整顿一下再开业。可是大家直接理解成公司倒闭了。”王柯说。他和记者说，当年9月，公司本有一笔贷款资金即将到位，据他预估，这笔钱能让公司再维持一两年。

　　他决定开个会，讨论一下怎么用这笔“救命钱”。“我想着趁十一假期七天，再加上假期后的七天，先按下暂停键，把所有的仓库和渠道盘一下，看看要多少人运营，砍掉一些不必要的仓库，精简人员，所以就发了内部邮件，说我们要停业整顿。”王柯说，“如果要停业一段时间，肯定是要跟用户、供应商去沟通的，但我们当时就是内部讨论，还没想好要怎么对外公告，邮件突然就发出去了。”

　　这封内部邮件很快流传到了公司外面，网上各种关于花加的资讯，“标题就是内部邮件显示花加要破产。”

　　王柯被打了个措手不及。没等他想好对策，投资者、供应商与媒体的电话蜂拥而至，被欠薪的员工本身就有情绪，供应商也很紧张，纷纷找来要钱。十一假期后，员工陆续离职，又过了两天，一些供应商来堵门，到10月10日，公司只剩下王柯一人。

　　时至今日，王柯仍在复盘2017年那次促销。在他看来，“那件事”对公司伤害很大，自那之后，公司元气暗伤，一直都没能恢复过来。

　　“互联网（电商企业）都是这么干的，打折都两三折地打。当时高管说我们一定要搞这个促销活动，最好能打个三折四折。他们以前在互联网大公司，一年经手几个亿，会觉得这次打折只是花几千万而已，这点钱没什么。”王柯说。彼时，花加刚刚完成A轮融资不到一年，风头正盛，投资人也在鼓励他们花钱，“他们说，我们给你这么多钱，不是要让你放在银行里生利息。”

　　舆论将那时的互联网投资形容为“资本跑马圈地”，从2011年“千团大战”吹响的互联网烧钱扩张竞赛，一直延续到2017年。作为创业明星企业，花钱，是投资人给他们的考核，“一场营销活动下来，那一年的花钱KPI或许就完成了。”王柯说。

　　“互联网时代，投资人最关心的是花钱背后的流量。比如说100块钱一个人头，你要钱没花出去，说明这个流量你没有赚到。”北京一家投资机构的投资人这样解释。

　　王柯的朋友圈里，充斥着同为创业者的成功喜报——这个融资了十几亿，那个融资了几十亿，他承认，在那种氛围中，他“没控制住”。明星公司所受到的瞩目、打折营销效果的强刺激、公司未来发展的蓝图……他“上头”了。

　　各方压力的驱动和裹挟下，王柯犹犹豫豫地按下YES键，并寄希望于自己也能借助打折营销，“烧”出一片市场来。

　　“我其实有意识到烧钱不对，但那种压力，还有那种一下子就能把公司的业绩翻到很高的诱惑，让我犯了决策错误。”接近两年之后，再提起这个错误，王柯依旧会表现出难言的神态。他好像耻于自己的“上头”——作为公司的掌舵者，这并不是一件好事，但同时，他又希望去解释这种“上头”的不得已。

　　“当你拿到融资之后，你既要对其负责，同时要背负各种压力。投资人给你钱是对你的信任，他又不是白给你，你要给他回报的。这种情况下，这个压力无形之中就在你的心里面压了一块石头。”

　　花加那场营销活动很成功，但负面效应随之而来，王柯发现，活动结束后，鲜花包月套餐的价格就很难涨起来了。

　　“互联网用户没有忠诚度。整个电子商务的逻辑，是低价优先的策略。我不管你东西好不好、有没有授权、是不是正品，首先价格要低。”王柯的意向投资人汪博对记者解释道。

　　获客、建立生态壁垒。这是电商企业在做补贴活动的两个最核心的因素。一则利用低价获客，取得用户规模，再去跟供应商谈更低的价格去赚取利润。另一重原因，则是“先把其他人熬死，之后再取消补贴，把利润赚回来，在投资人眼里，短期的亏损是可以在长期内赚回来的。”上述那位北京的投资人补充道。

　　实际上，2017年的那次营销活动，埋下的雷远不止降价竞争，订单增加但后续配套服务未能跟上，也引起许多客户的不满。记者在追溯黑猫投诉网上关于花加的投诉时，察觉缺陷最多的是鲜花质量下降，以及配送延时。有消费者称，收到的鲜花与预订的品种不符，或者是被替换成了更便宜、质量更差的品种。

　　花加的客户夏倩和记者说，自己在2023年1月购买的年包订单中，也出现过收到的花发霉的情况。“每周的套餐里约有十枝花，有几次，十枝里有两三枝发霉。”但考虑到鲜花是直接从云南发货，分摊下来发霉的花价值也不高，“当时想了想就算了。”

　　“当时我挺伤心的。我感觉自己还算是个负责的老板，最难的时候，我把房子车子都抵押了，到处借钱，甚至包括高利贷都去借了，但是并没有换来别人的谅解和支持，甚至没有给我反应的时间。”

　　但员工显然并不这么认为。刘研回忆，“在公司最困难的那一段时间，老板就天天坐在那里看书，感觉不到他任何的迫切感。作为老板，他从来就没说过安抚员工的话，没有给过员工一句承诺。”

　　但王柯辩解，自己并非“什么都没干”，之前公司账户反复冻结解冻，每一次解冻，都是他想办法去搞钱去解冻的，为此他不仅抵押了房子，还从各种渠道借了钱。

　　“从前年到现在，他一分钱都没掏出来支付员工工资，张口闭口都是你们不理解我。”刘研对王柯的反应并不满意，根据她提供给记者的一份录音，王柯被员工堵着讨薪，但态度回避，只是反复强调自己没钱。

　　失败带给他的另一重痛楚，则源于来自社会的全盘否定。“以前好的时候，大家都觉得你好。公司失败之后，歧视就来了。”他敏感地感觉到，以前居住的小区，邻居知道他的公司出事，都对他指指点点，而去一些部门办事时，“大家也都会觉得被执行人就是坏人。”

　　但丧了几个月后，他觉得，既然公司还没“死透”，那横竖还得抢救一下。“我就是觉得我得有个交代。”他说。早在2023年初，就有投资人觉得公司的财务情况不太好。给他发消息，“你要怎么跟我们投资人交代？”

　　这几个字让他想了很久。对于创业者而言，当一个公司宣告失败，最简单直接的操作方式，就是破产清算改做新项目——这也是很长一段时间里，王柯面对很多投资人和媒体被追问的一个问题：为啥不破产？

　　但在他看来，公司的商业模式没问题，失败只是战略失误，以及跟大环境有关。作为一个轻资产公司，如果直接破产清算，那么所有未兑现的老客户的订单、供应商的货款将直接清零。“但如果我能把公司持续做下去，之前有一些合作得比较好的供应商，还在继续合作。只要我们这个运营回到正常状态，以前的约还能慢慢还，这对所有人来说都好。”

　　2023年底，他决定重启花加。重启从直播开始。一开始，直播间里骂声一片，“一部分人觉得，我付了钱你不发货，你就是骗子，还有一部分人虽然能理解我们的困境，但感情上难以接受，就觉得虽然你们现在很努力，但是你们不发货就是耍流氓，没尽到应该尽的责任。”王柯回忆。

　　就这样硬着头皮播了两个多月，2023年12月底，第一批“老订单”重启了。骂声少了些，后台又冒出了零星的新订单。

　　与法院的沟通也一直在持续，他想争取保留花加的账号，“让我们有个渠道能继续经营”。慢慢地，公司订单从一周几十单恢复到一周几百单。如今，花加每月营收有几十万元，基本能够维持一个小团队的经营。老订单重启也由以往的每期200单，慢慢增加到每期300单左右。

　　在社交媒体上，不少收到“老订单”的客户表示，新收到的花要比之前品质差。但王柯将这种感受归因于仓储物流。“我们以前有五个仓库，每个仓负责周围的500公里。晚上10点以后把花从仓库出去。当天半夜就分配到离用户最近的三公里的站点，第二天一早开始配送，在12点之前就完成了。所以客户感觉以前收到的花新鲜度更高，盒子更整洁。”

　　现在，他们只剩一个仓库。订单一部分从云南直发，另一部分是从广东仓发，“所以在物流过程中，可能会把盒子搞得很脏。”

　　曾经，花加的技术员工最多时有40多个，他们做了一套发单系统，按照每个客户的喜好与鲜花的成本进行算法搭配。“鲜花价格每天在变，南北的喜好差异也很大。比如‘繁花’这个系列的订单，南方和北方搭配就不一样。每次给用户搭配的花也要有区别，考虑这么多综合因素和花价格变革之后，人力几乎没法进行排列组合，我们从始至终通过算法在做搭配。”王柯说。

　　如今这个互联网味儿十足的算法配单系统早已停用。“现在肯定比以前粗糙得多，想做也做不到。时代给了我们一巴掌，我们得接受。”

　　“我觉得王柯更偏技术，而且他确实是从零做到一，甚至做到一百，所以他对自己看得懂的商业模式会比较执着。但从另外的角度来说，他做鲜花电商就只看花，至于花加的客户买什么别的东西，他会认为这个跟我好像没关系，我只要把花做好就行。”汪博评价。

　　就在花加埋头赶路时，国内的鲜花电商类企业迎来了大爆发。据企查查多个方面数据显示，2011—2019年，鲜花电商相关企业年注册量逐年递增，2019年达到最高的7456家。

　　而花加的最后一次融资，停留在2019年11月，之后就没再接受过投资。彼时王柯觉得，公司一直在盈利，账上有现金，融资似乎是非“必要”的，他的计划是三年持续盈利，然后准备上市。

　　当2023年危机开始显现时，外部的投资环境已经变了。投资人嗅出了市场风向的变化，先一步做出调整。“我发现相对大型、正规的风险投资机构变少了，投资人很多时候自己也没钱，他们对于项目的投资更谨慎，风向也变成了投高新技术领域，对一般的消费品，大家已经不会做了。”王柯说。

　　上述那位北京的投资人也认可了这种观点。“2018年之后，投资机构就不投大消费了，而到2018、2019年，半导体行业开始崛起，投资机构就都转向了科技。”他说。

　　据新经济创投数据服务商IT桔子2023年底的报告。2023年底，国内新经济勇于探索商业模式的公司关停/倒闭3820家，其中获得融资的有627家。这其中一半以上的公司，倒在了种子天使轮阶段，而走到成长期的B轮到C轮阶段的公司，亦有27家走向倒闭关停，其中，电商零售、客户服务和文娱传媒的数量最多，当中不乏明星企业。

　　但汪博还是愿意给王柯投一笔钱，用来偿还花加之前的部分欠账。“我看中的是他们的优质客户。现在从零开始获取成本是非常高的。”汪博说，他看重的并非鲜花电商业务，而是期待着能将花加庞大的“沉睡”用户群体激活，以后，在花加的现存业务上叠加新业务，就等于有了一大批优质的潜在客户。

　　虽然被花加拖欠了200多万元的货款，但杨伟涛选择了继续与花加合作。她做草花（即花束的配草配花）业务，以往花加的订单可以占九成，现在每周来自前东家的订单只有4万元左右。

　　“柯总说，前面欠的慢慢还，新订单拿到货就给我们现结，老订单一个月能还5万左右，有时公司运转好一点，就多给我们打一点。”杨伟涛说。如今，踏踏实实种花的杨伟涛已拥有了700多亩花田，她觉得“每一个人都会遇到困难，我觉得只要公司能活下去，我们就有希望。如果我们不支持他，公司死掉了，那对我们伤害更大。”

　　汪博的意向投资只有几百万，这对于有着400多个债权人、负债近亿的花加而言是杯水车薪。但王柯很重视这笔投资，“现在公章在法院，公司什么都做不了，不能贷款，企查查上还一大堆起诉，投资的意义就在于清掉一些诉讼、把公章拿回来，那我们就可以去做正常的营销了。”他说，目前，他还在敦促破产管理人尽快与债权人沟通的阶段。

　　“鲜花有淡旺季，现在老订单的履约数量，取决于我们利润的多少。利润多我们就多发一点，利润少我们就少发一点。或者把之前赚的钱留一部分，尽可能保持每周、每月都有老订单能持续发货。”王柯解释。依照公司目前的实力，眼下只能先把比较有把握的老订单套餐履约。他预估，要想把积压订单全履约完，得两三年。“反正赚了钱就去给大家发货，三年不行五年。不管几年，只要我坚持到底，肯定能把这个事做完。”